経営コンサルタントの谷です。中国人の給与が職種によっては、日本人を超えるようになってきました。日本では人材獲得が難しくなっていると言われ、頑張って採用活動をしてもなかなか良い人材に巡り会えない、という企業様もあるようです。一方、アジアの若者は眼がぎらぎらしていて良いですね。世界はどんどんボーダレス化しており、人事もグローバル化が必要との声をよく聞きます。中国事業でも内販を強化、それも中国企業や中国人向け販売を拡大していかなくてはなりませんから、否が応でも中国人社員の活躍を促さなくては、と感じます。
しかし、圧倒的多数の日本企業では、外国人採用を考える場合、結局は日本への留学や、他の日本企業勤務経験者限定となっているようです。上海の日系企業の現地採用でさえ、中国人で出世できる人は、「日本式人材」ばかり。なぜなら「日本式の価値観とマネジメントルール」を日本本社では勿論、海外子会社でも「是」としているからです。日本式人材とは、やや誇張して言えば、協調性が高く、根回し上手で、ちゃんと謝れる人です。一方、日本式を知らない人材、例えば自己主張の強い人、何が何でも自分の非を認めない人などはそれだけで冷遇されています。
日本企業で重視される「協調性」。協調性はかなり低いけど突き抜けた新しい事業アイデアを次々に思いつく人材と、協調性は抜群だけど利益貢献は既存事業のレールの上でまあそこそこ、という人材が居たとして、今までの日本企業はほぼ間違いなく後者を厚遇してきました。
マネジメントルールでは、例えば「報連相」。日本企業は「報連相」によって組織運営上の様々なロスやエラーを減らそうとしてきました。大変重要な行動様式であると考えられており、人事評価項目としている企業も多くあります。かたや欧米企業や中国企業では、報連相そのものが評価対象にされることはまずなく、結果が出せなければアウトというルールです。それでどちらの経営にロスが多いのか？と考えてみると、人的生産性の低さで日本企業は先進国中「ぶっちぎり」という状態です。
だから欧米式、中国式に全部変えてしまいましょう、というのはあまりにも乱暴で、製品やサービスの高品質も同時に捨てることになってしまい兼ねませんから、そこはどう折り合っていくかという話になります。ただ、中国人を含む外国人社員にとって、報連相は「当たり前」のことでも、「絶対正しい」ことでもないのです。これを充分納得できるだけの説明もなく押し付けて、できないからとバカにしたり、低い評
価をしたりするような会社なら、グローバル人材を活かせるはずがない。
「グローバル人事」は単に国境を越えた異動をさせるとか、評価基準を世界共通にするとかいうことだけで実現するものではありません。貴社の評価制度冊子の１ページ
目に書かれている【今後の我社で求められる理想人材のスペック】が、日本人基準での属性に偏りすぎることなく、日本人、外国人を問わず、優秀な人材なら是非目指したい！と思える人材像とすることが、海外人材にも大いに活躍してもらえる組織作りのスタートとなるのでしょう。
ではまた次回！